Will man ein Unternehmen mit einem Menschen vergleichen, dann sind – freilich grob vereinfacht – die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Herz und Gehirn, die Produkte / Services sind die Muskeln – und das ERP-System umfasst die Organe samt Blutkreislauf, wo die Informationen strukturiert und automatisch zirkulieren.
Im Zuge unserer Fusion von drei Firmen zur Bossard Deutschland GmbH am 1. März 2022 wurde in einem ersten, gewaltigen Schritt das ERP-System von ehemals KVT-Fastening und Bossard Deutschland zusammengefasst, was für die Material- und Lagerwirtschaft in konkreten Zahlen heißt: Knapp 100.000 Produktartikel mussten migriert werden.
Dazu finden sich nun die Daten und Prozesse von Logistics, Sales (Kaufverträge), Finance (Verträge), Human Resources, Controlling, Marketing etc. gebündelt in den Systemen, so dass „der Betrieb trotz Zusammenschluss ohne Reibungsverluste im Übergang weitergehen konnte“, freut sich Geschäftsführer Florian Beer:
„Wir haben auch unser ERP-Projekt pünktlich abgeschlossen, was zuvorderst unserem Projektverantwortlichen Marcus Ritter und seinem Team zu verdanken ist.“
Im Interview erzählen Marcus Ritter und Florian Beer von einem Gemeinschaftsprojekt, in dem jedes Rädchen ins andere gegriffen hat.
Lieber Marcus Ritter, es ist nicht das erste ERP-Migrationsprojekt, das Sie betreut haben?
Marcus Ritter: Das stimmt, ich bin schon einigen aktiv, in verantwortlicher Position und natürlich auch als Beobachter begegnet. Dieses ist das erste in über 20 Jahren Berufserfahrung, das genau nach Plan lief und wirklich zum ersten Schuss punktgenau live ging – und zwar ohne nennenswerte Probleme.
Florian Beer: Ein Grund war sicher die sehr gründliche Vorarbeit und sehr realistische Planungen. Man darf dabei auch nicht vergessen, dass das ERP-Projekt im Zuge des Firmenzusammenschlusses nur eine von mehreren Aufgaben war, die alle Abteilungen betraf. Hinsichtlich Zeitplan war die ERP-Migration sicher entscheidend, aber es galt auch, alles andere darauf abzustimmen. Zwei Beispiele: Unser Finanzchef Markus Liebhardt musste mit Anwälten und Notar alle Verträge samt Einträgen in den diversen Registern anpassen bzw. veranlassen, die Marketingabteilung hatte eine verlässliche Kommunikation an Lieferanten, Kunden und Öffentlichkeit zu organisieren.
Und wie hält man dann einen Zeitplan ein?
Marcus Ritter: Wir haben in diversen Workshops frühzeitig den Aufwand abgeschätzt, dann das GoLive den 1. März 2022 fixiert und von diesem Termin aus zurückgerechnet, wann wir mit welchen Maßnahmen starten müssen. Die „Planung vom Ziel weg“ hat sich als sehr erfolgreich herausgestellt.
Florian Beer: Dabei war wichtig, die personellen Ressourcen im Block zu behalten. An dem Projekt nahmen nicht nur externe Berater und Spezialisten teil, sondern vor allem auch als sogenannte Key User und Business Analysten eigene Leute, die wir aus ihren ´normalen Jobs´ herauslösen mussten. Das gilt nicht zuletzt auch für Marcus Ritter, der im Bossard-Alltag eigentlich Gruppenleiter Produktmanagement „Funcional Elements“ ist. Umso höher ist hier die Leistung und das Engagement all jener zu schätzen, die als „Netz“ fungiert haben.
Warum haben Sie das Projekt nicht gänzlich von extern abwickeln lassen?
Florian Beer: Wir hatten selbstverständlich externe Systempartner und Berater, die wertvolle Unterstützung geleistet haben. Wir waren aber von Beginn an aber auch der Überzeugung, dass die Hauptarbeit intern geleistet werden muss. Wir kennen unsere Systeme am besten und ganz wichtig: Wir müssen damit dauerhaft arbeiten.
Konkret: Wann waren wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem ERP-Projekt beschäftigt?
Marcus Ritter: Ab Mai 2021 mindesten zwei Tage in der Woche und ab Januar 2022 in Vollzeit waren rund 15 Key-User und Business-Analysten im Einsatz. Dazu die externe Unterstützung – summa summarum waren es über 20.000 Stunden, die in das ERP-Projekt investiert worden sind. Nicht mitgerechnet sind die Kolleginnen und Kollegen, die punktuell eingesetzt worden sind bzw. im Hintergrund mitgewirkt haben.
Florian Beer: Ganz entscheidend war die Unterstützung von unserem Bossard-Mutterkonzern aus der Schweiz. Es begann mit dem Bekenntnis, den Weg zu gehen, und dem „Go“ von Daniel Bossard und Frank Hilgers, in den darauffolgenden Monaten standen uns Business-Analysten und IT-Experten in Zug zur Seite. Da wir alle mittlerweile sehr geübt im „remote Arbeiten“ sind, funktionierte die Zusammenarbeit reibungslos.
Was waren die besonderen Herausforderungen der ERP-Migration?
Florian Beer: Aus der Vogelperspektive auf die gesamte Bossard-Unternehmensgruppe sind natürlich die vielen neuen Schnittstellen innerhalb des Konzerns zu beachten, zumal in anderen Ländern parallel Projekte laufen. Hier kann man nur unterstreichen, dass dank ausgezeichneter Abstimmung alle möglichen Problemfelder umschifft werden konnten.
Marcus Ritter: Die Unterschiede der Systeme im Detail definieren und zu überlegen „alles, was heute geht, muss auch morgen gehen“, waren die ersten beiden Schritte. Es folgte die Entwicklung auf den Testsystemen mit immer wiederkehrendem Laden von Stammdaten und Bewegungsdaten – um zu prüfen und nötige Korrekturen zu prüfen, mussten viele Runden gedreht werden. Unsere Key-User und Business-Analysten waren Tag und Nacht im Einsatz, dass wir zum 1. März auch absolut „save“ waren. Schließlich geht es vor allem auch darum, dass wir unsere Kunden auch als neue Firma in gewohnter Weise beliefern und bedienen können.
Apropos Kunden, der Mehrwert der Fusion ist für sie…
Florian Beer: …. dass sie nur noch mit einem Unternehmen mit der Produktvielfalt, Kompetenz und Leistungsstärke dreier Firmen zu tun haben. Und sobald wir in einem nächsten Schritt das (weit kleinere) System von BRUMA migriert haben, sind wir in jeder Hinsicht ein Bossard Deutschland.
Marcus Ritter, Florian Beer